隱性KPI：對項目管理的合理追求

　　問題：在產品發(fā)展和項目推進過程中，如何追求項目管理的科學性和合理性，是恰當的?
　　下文中提到的所有項目管理觀點，全部都以“利于產品發(fā)展”為最高優(yōu)先級的大前提，其他利于團隊團結、公司發(fā)展等細節(jié)都次之。（當然都是可以方向一致、相輔相成的）

　　在一個產品發(fā)展過程中，根據架構背景、項目背景、產品背景三個方面的因素，綜合考慮當前項目管理的最后方案，才能保證“利于產品發(fā)展”的目標。三個背景缺一不可，少評估一個，就多一份風險，默默的埋藏在執(zhí)行過程中，并且很難被再次發(fā)現。
　　將三個層面的背景梳理清楚，才有可能綜合的判斷問題根結，假設：
　　架構背景：
　　1、產品、運營、視覺三個方面的跨部門合作；
　　2、各個部門中的團隊考核標準不同，晉升機制不同，團隊氛圍不同；
　　3、各個部門中團隊，前期沒有進行過磨合，并且供職于不同領域的產品；
　　項目背景：
　　1、產品上線初期的快速迭代優(yōu)化狀態(tài)；
　　2、競爭市場非常激烈；
　　產品背景：
　　1、社區(qū)產品，依據線上情況及需求變動，隨時作出產品動作；
　　2、產品負責制，說白了，就是產品部門說了算，并對產品最終負責；
　　“架構背景”所導致的實際問題：
　  Q1：架構背景不同，導致：團隊之間的思維模式及個人愿景不同（架構無法改變）。
　　Q2：不同的思維模式及個人愿景，導致：合作過程中的細節(jié)及方向分歧。
　　Q3：細節(jié)及方向分歧，導致：合作過程中的過度討論及精力消耗，以及最終決策權的實施。
　　Q4：在消耗精力的討論過程中，反復由產品實施最終決策權，導致：產品負責制的外在表現更強，即產品強勢。
　　Q5：產品強勢，導致：其他非產品團隊成員的工作歸屬感減弱、工作挫折感增強。
　　面對可怕的Q5，當其他非產品團隊成員怨聲載道的時候，如何很好的解決這個問題?這也是我們目前要做的選擇。
　　PS：在架構背景不同的前提下，嘗試統(tǒng)一思維模式，讓不同團隊的個人愿景與產品愿景一致。能做到嗎?
　　答：當然可以用各種方式統(tǒng)一跨部門、跨地域團隊的個人愿景與項目愿景，比如項目宣講、團隊洗腦。但要質疑的是，這種僅限于表層的苦口婆心，是否真正能夠戰(zhàn)勝不同的架構背景?在當前的產品背景和項目背景下，我認為不可能。此類產品及項目背景，決定了該項目屬于創(chuàng)業(yè)項目（大公司也有無數個創(chuàng)業(yè)型項目），這種創(chuàng)業(yè)項目，不允許讓項目核心成員把精力聚焦在團隊默契培養(yǎng)和遠景統(tǒng)一方面。
　　如很多同行所說，大公司里搞創(chuàng)業(yè)產品，困難比創(chuàng)業(yè)公司更大。就是這個原因吧。
　　產品初創(chuàng)期間，沒有一個強有力的默契的大團隊，就已經是危險的了。面對這種困難，選一條錯路來與架構背景死磕，就更危險了。
　　下面看看各種解決方案的優(yōu)劣：
　　針對Q5的解決方案1：
　　1、制定明確的需求確認過程，三方或N方共同確認，由產品方面組織，說服各方，正正規(guī)規(guī)的抹平分歧，降低產品強勢的感覺；
　　2、制定明確的流程控制策略，明確各個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點和責任人，并跟蹤各節(jié)點，控制流程進度，拉平產品部門與其他部門的地位，克服產品部門的封閉感。
　　即，側重法制。
    方案1的風險：
　　風險1：對抗“產品強勢”而做出的流程設計，導致：合作過程中的需求確認更加嚴謹、分歧討論更加頻繁、進度控制更加流程化，即“死板的需求、無謂的討論、機械的流程”。
　　比如：需求管理無彈性，導致試錯成本增大，讓各方需求提出更加謹小慎微。為需求做減法，可不是以扼殺積極性為基礎。
　　分歧討論的頻繁發(fā)生導致各參與成員逐漸形成逃避分歧的行為慣性，或者導致各個參與成員在無謂的細節(jié)中浪費大量時間。
　　進度控制流程化導致任務質量與時間節(jié)點之間的矛盾更加突出。
　　風險2：“死板的需求、無謂的討論、機械的流程”，導致：各個團隊之間的合作關系比較機械，即將合作過程中的社會規(guī)范變?yōu)槭袌鲆?guī)范。
　　比如：過去我可以跟其他團隊成員，共同完成一個作品�，F在，我是讓其他團隊成員為我的產品完成一個任務。
　　面對靠譜的合作人，我可以因為更高的質量，而放寬時間進度�，F在，時間進度的死板與分歧討論的挫折感，讓我與他都開始不自覺的規(guī)避違背流程的事情發(fā)生。
　　最終，冰冷的市場規(guī)范與無謂的時間浪費，導致：迭代速度下降、產品決策效率降低，影響產品健康度。
　　方案1的適用條件：
　　1、各方團隊對產品或需求把握能力基本靠譜，即，具有說服他人或被他人說服的基本前提。
　　2、產品發(fā)展趨于穩(wěn)定。穩(wěn)定的市場份額、用戶群、競品情況，決定了產品已經不需要頻繁的大動作，正常的優(yōu)化速度已經保證產品可以正常存活。
　　3、跨地域或跨部門的團隊合作比較頻繁。
　　針對Q5的解決方案2：
　　1、在溝通過程中，產品團隊與其他團隊的核心人員建立社會規(guī)范，讓產品與其他環(huán)節(jié)的重要角色成為好基友，
　  2、避開無法統(tǒng)一的思維模式和個人愿景，而嘗試統(tǒng)一團隊之間的近期目標，以保證近期步調基本一致。
　　3、好基友之間在工作過程中產品細節(jié)與方向分歧，仍然實施產品負責制，但基友的關系保證了受挫方的感情基礎不動搖。
　　即：側重人制。
　　方案2的風險：
　　風險1：人制過程，需要實施者有更完整的“情感應對”經驗，實施起來很復雜，需要潛移默化的搞之。
　　比如：甚至針對不同的合作角色，采取不同的溝通和協(xié)作方式，以保證充分發(fā)揮不同合作角色的最大效率和能力。這一點很困難，做不好的話，人制優(yōu)勢盡失。如，有的人適合情感激勵，對同一個工作培養(yǎng)出統(tǒng)一的認同感和成就感；有的人適合流程化的合作方式，到時間就交活兒，少廢話。
    風險2：雖然保證了效率和速度，放棄的則是制度化的工作沉淀和規(guī)范，不適宜大規(guī)模的項目團隊或產品�！　�
    比如：人制過程必然導致多數環(huán)節(jié)的責任人不明確，或由“人制實施方”單方面承擔，因此要求關鍵角色能力過關且素質靠譜，以保證任務產出質量的潛在風險，在周邊團隊和項目進程的忍受范圍之內，且速度最快。不然，周邊團隊必然怨聲載道。
　　沒有制度和流程，導致多數細節(jié)無法回溯和落實責任人，則要求無制度無流程的社會規(guī)范，發(fā)揮更大的作用。
　　方案2的適用條件：
　　1、產品需要快速迭代、扛得住激烈的競爭環(huán)境，從而要求項目團隊效率及質量優(yōu)先，其他方面次之。
　　2、產品團隊規(guī)模較小，各環(huán)節(jié)間的溝通及配合復雜度在可控范圍內。
    產品KPI的介入時機和制定方式，對產品很有影響。而對項目流程的期許，也或許是一種隱性的KPI，需要謹慎為之�！　�
    總之，在復雜的架構背景下，根據項目和產品背景的優(yōu)先發(fā)展，調節(jié)架構背景所導致的各個變量（考核不同、個人愿景不同、能力差異不同等等），才能確定“最利于產品發(fā)展”的最優(yōu)路徑。
　　如果在這一個評估過程中，少考慮了一層元素，就會在流程實施中埋進隱患。表面上，流程順利了、產出物質量穩(wěn)定了、時間節(jié)點控制更加嚴謹了，但卻很容易為了“順利、穩(wěn)定、嚴謹”，而在過程中付出了更大的時間和精力代價。這些時間和精力代價從哪里來?從產品中來。搞定的是流程，傷害的是產品。并且，這種傷害，卻比較容易在“順利、穩(wěn)定、嚴謹”的喝彩聲和欣欣向榮當中，被忽視掉。
　  這些都是人性，總是容易犯的錯誤，不是說把控就能把控的。比如說，一個總是能夠高調滿足階段性KPI的產品，絕對是一個有可能掛掉的產品。而在產品發(fā)展階段，把項目流程搞的“順利、穩(wěn)定、嚴謹”這一個愿景，也很有可能是另一種隱性的KPI，如同PV/UV一樣，默默的在工作過程中影響著執(zhí)行人的思維，從而映射到產品發(fā)展本身。
　　所以，在解決問題的時候，一定不能只沖著問題表面去解決，仍然要綜合“三大背景”，周全考慮，才能降低風險，解析出最優(yōu)方法。
    這就需要沉浸在執(zhí)行細節(jié)中，研究細節(jié)，記錄下細節(jié)中表現出的真正問題，對癥下藥，才最安全。（資料來源：項目管理者聯盟）

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