項(xiàng)目管理中如何用掙值

    掙值管理在中國才剛剛起步，掙值管理在項(xiàng)目實(shí)踐中碰到的困難更多。下面結(jié)合一個(gè)案例來說明什么是掙值、什么是掙值管理，以及在項(xiàng)目中如何使用。
    首先讓我們來理解幾個(gè)概念：
    PV--計(jì)劃值，計(jì)劃完成工作的價(jià)值；
    EV--掙值或?qū)崿F(xiàn)價(jià)值，完成工作的實(shí)際價(jià)值；
    AC--實(shí)際的花費(fèi)。
    EV（Earned Value）就是掙值，又稱實(shí)現(xiàn)價(jià)值，我們用它來度量完成的工作的實(shí)際價(jià)值。如果一個(gè)工作包或一個(gè)活動(dòng)被完成，那么分配的預(yù)算就是該工作包的掙值。但實(shí)際情況要復(fù)雜得多，在統(tǒng)計(jì)日，往往一個(gè)工作包或一個(gè)活動(dòng)的工作只完成了一部分，通常情況下都要靠經(jīng)驗(yàn)對掙值進(jìn)行估算，這種估算的結(jié)果因人而易，不見的能真實(shí)反映實(shí)際情況。在掙值估算方面應(yīng)該沒有一個(gè)普遍可行的方法，只能通過不斷的實(shí)踐，根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)摸索出一些經(jīng)驗(yàn)。掙值可以一個(gè)一個(gè)工作包進(jìn)行度量和評估，但累計(jì)度量和評估將更有意義。
    EVM（Earned Value Management）就是掙值管理，它是一種綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、資源并度量項(xiàng)目實(shí)際績效的一種方法，它將所計(jì)劃的工作的價(jià)值與實(shí)際完成的工作的實(shí)際價(jià)值及實(shí)際的支出進(jìn)行比較，以判斷成本與進(jìn)度方面的績效是否符合計(jì)劃的要求。
    下面用一個(gè)例子來說明掙值管理應(yīng)用。
    杰克和安妮都是某裝飾工程公司項(xiàng)目經(jīng)理。安妮來公司已經(jīng)4年，大大小小的項(xiàng)目管了8個(gè)，并在2004年初獲得PMP證書。杰克大學(xué)畢業(yè)來公司已經(jīng)10個(gè)月，一直跟著公司的幾個(gè)深資的項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目，好學(xué)上進(jìn)，希望早點(diǎn)獨(dú)立管理項(xiàng)目。
    有一天，機(jī)會真的來了�？偨�(jīng)理邁克把杰克叫到辦公室，將一個(gè)別墅裝修工程項(xiàng)目交給了它。杰克異常興奮，接著開始研究合同條款，確定范圍，WBS ，活動(dòng)定義，進(jìn)度計(jì)劃，資源計(jì)劃，費(fèi)用估算/預(yù)算，采購計(jì)劃等等，在安妮的幫助下，經(jīng)過多次反復(fù)修改，項(xiàng)目計(jì)劃總算被邁克批準(zhǔn)了。項(xiàng)目由11個(gè)活動(dòng)組成，總工期為121天，費(fèi)用為31萬。
    活動(dòng)一費(fèi)用預(yù)算為2萬，活動(dòng)二費(fèi)用預(yù)算為1萬；
    活動(dòng)三費(fèi)用預(yù)算為4.5萬，活動(dòng)四費(fèi)用預(yù)算為3萬；
    活動(dòng)五費(fèi)用預(yù)算為1萬，活動(dòng)六費(fèi)用預(yù)算為4萬；
    活動(dòng)七費(fèi)用預(yù)算為2萬，活動(dòng)八費(fèi)用預(yù)算為2萬；
    活動(dòng)九費(fèi)用預(yù)算為6萬，活動(dòng)十費(fèi)用預(yù)算為5萬；
    活動(dòng)十一費(fèi)用預(yù)算為0.5萬。
    于是杰克召開項(xiàng)目啟動(dòng)會議，熱熱鬧鬧，裝修工程項(xiàng)目正式開始了。二個(gè)月過去了，總經(jīng)理邁克要求杰克提交工程績效分析報(bào)告。按計(jì)劃二個(gè)月應(yīng)該完成活動(dòng)1、2、3、5、6、8，預(yù)算合計(jì)為14.5萬（2+1+4.5+1+4+2=14.5），經(jīng)過統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成了活動(dòng)1、2、3、5、6，實(shí)際花費(fèi)為13.9萬。杰克得出的結(jié)論是：項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃落后一點(diǎn)點(diǎn)，但我們費(fèi)用控制得很好，只要在以后的二個(gè)月加快進(jìn)度，我們成功完成項(xiàng)目是不成問題的。
    總經(jīng)理邁克讓安妮來對杰克的項(xiàng)目進(jìn)行審核。安妮經(jīng)過一番調(diào)查后認(rèn)為杰克的工作量統(tǒng)計(jì)是準(zhǔn)確的，但安妮分析的結(jié)果和杰克的完全不同。項(xiàng)目當(dāng)前的PV為14.5萬，AC為13.9萬，EV為12.5萬，安妮的計(jì)算結(jié)果是：
    進(jìn)度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（萬）<0
    費(fèi)用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（萬）<0
    進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1
    費(fèi)用績效指數(shù)CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1
    如果項(xiàng)目后期的費(fèi)用績效和進(jìn)度績效與前二個(gè)月差不多，安妮估算在完工時(shí)的績效為：
    費(fèi)用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44（萬）
    完工總時(shí)間估算=計(jì)劃總工期/進(jìn)度績效指數(shù)=121/0.86=140.7（天）
    安妮的結(jié)論是：項(xiàng)目進(jìn)度落后與計(jì)劃大約15%，費(fèi)用也有10%左右的超支，如果后期不加強(qiáng)有效的管理和控制，項(xiàng)目失敗是不可避免的。
    故事的發(fā)展大家很可能都估計(jì)得到，總經(jīng)理邁克更換了項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理由安妮擔(dān)任，杰克仍然留在了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，當(dāng)上安妮的助手………
    掙值管理在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用起來有一些困難，需要得到多方面的支持。筆者在實(shí)際項(xiàng)目中碰到的困難有，在研發(fā)等高技術(shù)項(xiàng)目，往往人力成本為項(xiàng)目的主要成本，但公司每一個(gè)員工的工資都是保密的，人力資源部門不會提供這方面的信息給項(xiàng)目經(jīng)理。象軟件開發(fā)等項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)都比較大，即使經(jīng)過了長時(shí)間的設(shè)計(jì)、編程，已經(jīng)進(jìn)入最后的軟件測試階段，在軟件完全通過測試并驗(yàn)收之前，我們都無法計(jì)算出其掙值是多少。但是EVM掙值管理是一種綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、資源等各個(gè)方面的情況來評估項(xiàng)目實(shí)際績效的一種好的方法，我們應(yīng)該盡量將它應(yīng)用到實(shí)際工作中去，萬事開頭難，我相信通過從事項(xiàng)目管理工作的同仁的不斷實(shí)踐和總結(jié)，一定能使掙值管理在實(shí)踐和理論上有更大的突破，并回饋于我們的項(xiàng)目管理。（資料來源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）