關于電力工程項目管理的探討

摘要：項目管理作為管理科學的一個分支，近年來獲得了長足的發(fā)展，電力工程領域已經(jīng)廣泛開始采用項目管理模式。然而由于電力工程項目的長期性以及復雜性，目前電力工程領域項目管理的現(xiàn)狀并不如人意，如何采取有效措施來促進電力工程項目管理水平已經(jīng)成為該領域工作者不可回避的一個課題。本文通過闡述項目管理的一般特征，分析了目前電力工程項目管理存在的問題，并在此基礎上提出了提升電力工程項目管理水平的對策。
    近幾年來，隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，社會對供電量和供電可靠性的需求也越來越高，電網(wǎng)發(fā)展也走上了快速發(fā)展的道路。電網(wǎng)企業(yè)的新建輸、變、配電網(wǎng)改造工程、完善工程也隨之增多，與此同時對于工程的時間要求、質(zhì)量要求也相應更高。過去的經(jīng)驗管理已經(jīng)不能夠滿足當前項目管理的要求，追求先進、科學的管理模式已經(jīng)刻不容緩。電力工程項目管理的目標就是要利用各種知識、技能、工具和技術，對電力工程進行有效的策劃、組織、監(jiān)測和控制。
1 電力建設項目管理的現(xiàn)狀
    電力行業(yè)幾十年來一直致力于先進的電力工程項目管理模式的構(gòu)建，很早就實行了項目法人責任制、資本金制、招投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制。嚴格工程項目的質(zhì)量控制，制定了一整套的有關電力工程設計、施工、驗收標準、規(guī)范和工程質(zhì)量管理的相關規(guī)定。加強投資控制，編制了投資估算指標、概算定額、預算定額、施工定額、地區(qū)電力工程裝置性材料預算價格、地區(qū)電力工程裝置性材料綜合預算價格，形成非常系統(tǒng)的電力工程定額及造價管理體系，為工程建設計價提供依據(jù)。
    1.1電力建設實行項目法人責任制。在可行性研究報告經(jīng)批準后，成立有限責任公司或股份有限公司，對建設工程項目全面負責并承擔投資風險。項目法人對建設工程項目籌劃、項目建設、生產(chǎn)運營、償還債務和資產(chǎn)保值增值負全部責任。
    1.2電力建設項目實行資本金制。以保證項目進行正常的工程建設和承擔相應的法律責任，保證債權(quán)人及社會公眾相關的權(quán)益。電力項目資本金是指在電力項目總投資中，由投資方按協(xié)議比例認繳的非債務性資金。投資者可按其出資比例享有所有者權(quán)益，也可以轉(zhuǎn)讓出資，但不得以任何方式抽回，項目資本金占項目總投資比例不低于20%。
    1.3電力建設實行監(jiān)理制。工程項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的實現(xiàn)形式，有資質(zhì)的監(jiān)理單位受建設單位委托，依據(jù)有關的工程建設文件、法律、法規(guī)、規(guī)范和工程合同，對電力工程建設項目進行監(jiān)督管理，對工程項目的質(zhì)量、進度、投資、安全實施控制。
    1.4業(yè)主在可行性研究報告經(jīng)過審查批準后，組織進行主設備招標，選定監(jiān)理單位，委托設計。初步設計審查后，組織主要輔機招標，選定施工單位，開始工程施工建設。
    1.5電力建設項目的主設備采購、輔機設備采購、項目的監(jiān)理、勘察設計、施工、調(diào)試等分別實行招投標，擇優(yōu)選擇中標單位。簽訂相關的采購、委托、工程施工、調(diào)試合同，并對合同的談判、簽訂、履行實行嚴格的管理。

2 電力工程建設管理中存在的主要問題
    2.1業(yè)主主導項目管理，項目管理成本比較高。項目管理機構(gòu)需要很多懂得工程技術及工程管理人員，但是現(xiàn)在項目管理機構(gòu)人員大多是臨時抽調(diào)，來自生產(chǎn)現(xiàn)場，只是具有各自從事的檢修、運行經(jīng)驗和專業(yè)技術知識，工程管理的經(jīng)歷和經(jīng)驗缺乏，在設備材料采購、招投標、合同的商務和技術條件的談判中和工程管理中處于非常不利的地位，無形中會交很多學費，給項目造成經(jīng)濟上的損失。業(yè)主要招聘更多的工程管理人員，還要考慮項目竣工投產(chǎn)后這部分人員的工作安排，使業(yè)主處于兩難。同時對于這些缺乏工程管理經(jīng)驗的人員，業(yè)主還要花一定的時間和費用進行培訓，這些無疑都會增加管理成本。工程結(jié)束后項目管理機構(gòu)人員大多轉(zhuǎn)業(yè)去從事運行、檢修或生產(chǎn)管理任務，不再從事工程管理，結(jié)果造成極大的浪費。
    2.2設計、設備采購、施工、調(diào)試的銜接及管理協(xié)調(diào)的難度很大。電力工程建設是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)都高質(zhì)量的完成任務，并相互配合才能使建設項目順利地通過驗收，投入生產(chǎn)。業(yè)主和從事工程設計、設備制造、工程施工、啟動調(diào)試的承建單位分別簽訂合同，
    由其承擔各自的任務，明確各方職責。各承建單位之間的銜接非常重要，但是有些時候工程中出現(xiàn)問題，各單位之間推脫責任，而項目的工程管理人員由于技術管理水平有限，不能及時做出正確的評判，確定責任單位，結(jié)果是拖延工期，影響投資效益。
    2.3不能充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用。電力建設項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的實現(xiàn)形式，業(yè)主對項目的管理處于主導地位。目前監(jiān)理工程師的工作主要集中在施工階段，對施工質(zhì)量和進度進行控制，業(yè)主不愿意把工程撥付款、變更價款的確定、工程結(jié)算等投資控制工作交給監(jiān)理公司。監(jiān)理工作還沒有延展到設計管理和設備監(jiān)造等其他環(huán)節(jié)，而業(yè)主在設計管理和設備監(jiān)造方面能力有限，完全依靠設計單位和設備生產(chǎn)廠家自我管理，造成業(yè)主管理的缺位。
    2.4項目成本管理不規(guī)范。成本管理作為評價項目管理效果的三要素之一，在整個項目管理中處于一個重要的地位。觀察目前電力工程項目成本管理的不規(guī)范主要表現(xiàn)在以下兩個方面，一方面項目成本管理理念滯后，原因在于電力工程領域基本上還是國有壟斷體制，因此工程建設管理人員對于成本的重視程度有限。另一方面電力工程項目成本管理手段單一，目前我國電力工程成本控制基本上局限于事后控制這一單一手段，在全過程控制方面還存在很大的不足，這就不可避免的導致電力工程成本管理的效果的不如人意。

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