如何加強工程項目責(zé)任成本管理

項目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)利潤的直接體現(xiàn)，是項目追求效益最大化的關(guān)鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在如今施工規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，要做到項目管理平穩(wěn)、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強項目責(zé)任成本管理。這關(guān)鍵在于合理地編制責(zé)任成本預(yù)算、確定項目目標(biāo)成本、制定項目成本控制措施和績效考核標(biāo)準(zhǔn)、及時獲取預(yù)算成本和實際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責(zé)任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然�，F(xiàn)結(jié)合自身的實際工作情況，在闡述了施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理流程的基礎(chǔ)上，就其在實施過程中存在的問題進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。
　　一、施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理的流程
　　1.前期準(zhǔn)備和項目策劃。確定項目經(jīng)理部定員編制，及時組成項目管理團隊;開展深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查，核定實物工程數(shù)量，調(diào)查和測定工、料、機單價及措施費用;在此基礎(chǔ)上，開展項目風(fēng)險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計、勞務(wù)分包控制單價，編制并發(fā)布項目管理策劃書。
　　2.界定經(jīng)濟責(zé)任。根據(jù)施工圖紙、實施性施工組織設(shè)計、企業(yè)定額及當(dāng)?shù)毓ち蠙C單價，編制并審批項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目上交收益，簽訂工程責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任書。
　　3.責(zé)任成本預(yù)算分解。項目經(jīng)理部根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算，組織相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)人員進(jìn)行二次分解，按劃分好的責(zé)任中心編制并下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算， 明確責(zé)任范圍和目標(biāo)，簽訂班組責(zé)任成本管理書和勞務(wù)分包合同，確保項目責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)。
　　4.實施過程控制。項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊認(rèn)真落實公司各項項目管理制度，嚴(yán)格履行項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的義務(wù);公司加強成本管理督察和考核兌現(xiàn)工作，及時掌握項目成本及其管理工作動態(tài)，發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。通過強化管理和控制，達(dá)到有效控制項目成本的目標(biāo)。
　　5.核算和分析。項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊建立各類責(zé)任成本管理臺賬和報表，及時確認(rèn)收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息;定期開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施。
　　6.考核和兌現(xiàn)。定期進(jìn)行中期考核，分階段兌現(xiàn)經(jīng)濟利益;項目完成后，按竣工和終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。
　　二、目前施工企業(yè)責(zé)任成本管理在實施過程中存在的問題
　　1.對工程項目責(zé)任成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的職責(zé)，有些項目經(jīng)理簡單地將項目責(zé)任成本管理的責(zé)任歸于項目財務(wù)人員。但其實財務(wù)人員只是責(zé)任成本管理的參與者，而不是責(zé)任成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理。
　　2.責(zé)任預(yù)算編制不細(xì)。目前大部分施工企業(yè)，在編制責(zé)任預(yù)算時，確定的預(yù)算項目太過籠統(tǒng)，忽視了一些比較重要的分部、分項工程責(zé)任預(yù)算成本的編制，致使在施工現(xiàn)場實施責(zé)任成本控制時，成本責(zé)任只是明確到一個較大的責(zé)任中心，許多人沒有準(zhǔn)確的責(zé)任成本目標(biāo)。
　　3.成本控制做得不好。在實際工作中，作業(yè)人員往往仍以“完成工程任務(wù)為主，實現(xiàn)經(jīng)濟指標(biāo)為輔”的觀念進(jìn)行現(xiàn)場操作，這樣就造成了成本控制措施不新、手段不強，許多降低成本的潛力沒能挖掘出來。
　　4.責(zé)任成本預(yù)算編制與調(diào)整不及時。由于責(zé)任成本畢竟是種預(yù)算，不可能達(dá)到精準(zhǔn)的程度。但若這種偏離已經(jīng)使實際成本與先前的責(zé)任成本嚴(yán)重不符，此時就要及時對責(zé)任成本預(yù)算做出調(diào)整。然而，在實際情況中，能及時做出此種調(diào)整的少之又少，這必然導(dǎo)致工程項目責(zé)任成本管理未起到應(yīng)有的作用，使以后的分析考核的結(jié)果也失去意義。
　　5.忽視責(zé)任成本分析。在實際工作中，工程項目對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實質(zhì)上起到該起的作用。
　　6.績效考核不全面。在績效考核中，往往存在各部門均以項目總的責(zé)任成本完成情況進(jìn)行考核，這樣不僅不公平，而且不能調(diào)動員工的積極性。
       三、施工企業(yè)加強項目責(zé)任成本管理的措施
　　1.提高責(zé)任成本編制質(zhì)量，努力細(xì)化責(zé)任成本預(yù)算，必要時及時調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算。在編制工程項目整體預(yù)算時，各項責(zé)任預(yù)算指標(biāo)不但必須細(xì)化，將經(jīng)濟責(zé)任落實到責(zé)任中心，而且各責(zé)任中心還應(yīng)將本中心的責(zé)任預(yù)算繼續(xù)分解，直至層層分解到每一個員工，使每項指標(biāo)責(zé)任真正落實到具體的責(zé)任人。合理編制責(zé)任預(yù)算、細(xì)化責(zé)任指標(biāo)，還可以為績效考核提供確切詳實的依據(jù)，便于合理兌現(xiàn)各責(zé)任中心乃至每個責(zé)任人的經(jīng)濟利益，充分體現(xiàn)責(zé)任成本管理的責(zé)、權(quán)、利,這就要求施工企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)不但要高度重視責(zé)任預(yù)算的編制工作，而且還需要責(zé)任預(yù)算的編制人員努力提高自身素質(zhì)和工作能力，提高責(zé)任預(yù)算的編制質(zhì)量。工程項目責(zé)任成本應(yīng)該處于動態(tài)調(diào)整中，而不是一成不變。一般而言，各單位需以一定比例事先界定好正常偏離的范圍，實際成本與責(zé)任成本的偏差超出此范圍時，責(zé)任成本管理部門應(yīng)及時反映，對責(zé)任成本進(jìn)行調(diào)整,這樣才能進(jìn)一步提高責(zé)任成本的編制質(zhì)量，使得責(zé)任成本管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，以后的分析與考核程序也會更加準(zhǔn)確。
　　2.樹立方案決定成本的理念。
　　方案決定成本，方案產(chǎn)生效益。在建筑市場日益規(guī)范的今天，方案優(yōu)化能力的大小直接反映出企業(yè)管理水平的高低和技術(shù)水平的強弱，是企業(yè)效益的重要來源之一。對一些重點項目的施工方案，主管領(lǐng)導(dǎo)和總工程師可親臨現(xiàn)場，組織內(nèi)部技術(shù)專家把關(guān)制定;單位單項工程的方案優(yōu)化由項目經(jīng)理組織現(xiàn)場技術(shù)人員進(jìn)行方案成本比選后確定,在方案優(yōu)化過程中堅持“先算后干”和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術(shù)要求的同時，做到方案最優(yōu)，成本最低。
　　3.堅持責(zé)任成本分析制度。
　　定期對工程項目責(zé)任成本管理的實際情況進(jìn)行研究分析，不但可以總結(jié)以往工作中的經(jīng)驗，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導(dǎo)下一步的責(zé)任成本管理。責(zé)任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因， 既不能出現(xiàn)虧損只強調(diào)客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現(xiàn)盈利就只注重成績，掩蓋或忽視真實矛盾。只有全面、認(rèn)真地進(jìn)行責(zé)任成本分析，才能真正提高企業(yè)的責(zé)任成本管理水平。對成本分析過程中出現(xiàn)的偏差, 首先應(yīng)進(jìn)行偏差原因分析, 是什么原因?qū)е缕��? 偏差的項目, 偏差的大小。
　　4.建立完善的績效考核制度。
　　在進(jìn)行績效考核時，不僅要對最終結(jié)果進(jìn)行考核，而且還應(yīng)加強對成本控制過程的考核。績效考核不應(yīng)僅就項目總的責(zé)任成本完成情況進(jìn)行考核，應(yīng)對各個責(zé)任中心的完成情況進(jìn)行考核。通過績效考核不僅可以對責(zé)任成本管理的有效方法予以充分肯定，在經(jīng)濟上給予一定鼓勵，盡早享受到實行責(zé)任成本管理帶來的經(jīng)濟利益，同時也要對責(zé)任成本管理效果不大、未能完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的給予必要的處罰，避免平均主義，渾水摸魚的現(xiàn)象。
　　5.抓好責(zé)任成本管理的關(guān)鍵工作。
　　(1)選用好勞務(wù)隊伍，向管理要效益。在勞務(wù)隊的選用上，要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考察，嚴(yán)格審核，嚴(yán)格把關(guān)。同時，對于大一些的分包項目，要做好合同評審和合同談判，保證談判結(jié)果的公平合理，保證利潤的源泉。
　　(2)嚴(yán)控工程數(shù)量和單價，向驗工計價要效益�？刂坪梅职�隊伍實際完工數(shù)量和單價，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由現(xiàn)場技術(shù)人員和總工程師共同確認(rèn)后由預(yù)算部門根據(jù)合同進(jìn)行驗工計價，由技術(shù)、安全質(zhì)量、物資等部門會簽，最后由項目經(jīng)理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。通過嚴(yán)格驗工計價，計價跟著進(jìn)度走，撥款跟著計價走，避免超計工程量的現(xiàn)象出現(xiàn)，避免不必要的效益流失，同時又規(guī)避了一些施工質(zhì)量的風(fēng)險。
　　(3)嚴(yán)控物資材料，向節(jié)約材料要效益。施工過程中，物資的節(jié)約是最大也是最直接的節(jié)約。反之，物資的浪費又是最大的浪費。為此，要嚴(yán)把三道關(guān)。一是采購關(guān)，應(yīng)掌握住市場價格信息，把握好什么時間購什么材料單價最低。二是質(zhì)量關(guān)，凡預(yù)購材料必須認(rèn)定質(zhì)量合格后方可**。三是驗收使用關(guān)，凡不合格的材料不得進(jìn)入現(xiàn)場，供應(yīng)的材料必須按定額供應(yīng),超支自負(fù),節(jié)約部分按約定比例分成，每完一項結(jié)算一項，對周轉(zhuǎn)材料的使用以限定的量為標(biāo)準(zhǔn)，努力加快周轉(zhuǎn)時間，提高工作效率，節(jié)約成本。
　　綜上，既然多數(shù)施工企業(yè)意識到了實施責(zé)任成本管理的重要性，在實際實施過程中盡量通過以上措施加以完善，筆者相信一定會給企業(yè)的成本管理帶來很好的成效。
　　利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，使用類似施工項目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，項目部可進(jìn)行成本管理水平的自檢。責(zé)任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責(zé)任成本管理的透明度。 (項目管理者聯(lián)盟)
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