成功項目主管的領導能力

　　如果主管們的個人性格特征符合職位的要求，通常會希望越做越好，或者在其職位上能夠任職更長的時間。而識別這些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管們的個性。
　　如果主管們的個人性格特征符合職位的要求，通常會希望越做越好，或者在其職位上能夠任職更長的時間。而識別這些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管們的個性。通過剖析可以看出成功的領導們在行為、氣質、情感和精神狀態(tài)的綜合特性，并總結出自己的領導風格。剖析還常用于探尋個人領導的成敗與分析指標之間的關系，或用于檢測一些候選人與其竟聘職位的匹配程度方面。剖析方法還曾經被廣泛用于政壇領導的角色考察，預測總統的政績。我們目前進行的研究是確定不同類型項目的成功項目主管的領導風格，研究結果可應用于上述多種用途。在研究過程中，我們參考了領導理論。
一、領導理論
　　對領導的理論研究始于1930-1940年間，此間段的研究更關注領導個性特征方面，如他們的身體狀況、能力和性格等。這些研究常被歸類為領導特征學派。
　　二十世紀四十年代產生了行為學派，此學派強調要根據不同的項目任務采用不同的領導風格。該學派的假定前提是領導能力可以通過學習獲得，而不是個人生來具有的個性。
　　二十世紀六十年代出現的偶然性學派，研究了領導的個人特征及其所在環(huán)境，從而衡量不同的領導風格與不同環(huán)境的匹配度。
　　愿景和非凡學派產生于二十世紀八十年代，此學派關注組織變革。學派代表人物的區(qū)別在于對變革型還是交易型領導風格的研究上。前者強調滿足特定性能目標后的回報，而后者更強調領導眼光的開闊、感召力的體現、尊重和信賴。
　　情感智力學派在接近2000年時迅速形成。這一學派注重自我管理和交互管理，認為領導的情感能力比智力更重要。此學派的代表人物認定了六種領導風格，即幻想型、教練型、親和型、民主型、標桿型和命令型。標桿型和命令型僅建議用于突發(fā)事件中，因為領導與追隨者們之間存在固有的長期信賴關系，此風格可在處理緊急突發(fā)事件時發(fā)揮作用。
　　最近出現的能力學派，包含了全部早期學派的思想。能力在這里意味著學識、技能和個人特色的組合。該學派的代表人物是Dulewicz和Higgs，他們對現有理論做了廣泛考察，總結出了15種領導指標，并歸類為三種能力：智商(IQ)、情商(EQ)和管理商數(MQ)。
　　通過這15種指標他們確定了適用于組織變革型項目的三種領導類型(見表1)，分別為目標導向型、參與型和魅力型，其合理性取決于組織內部變革的程度。
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　　·魅力型風格以實力為基礎投入到變革較大的環(huán)境中。這種領導風格側重于通過約定和承諾產生根本性變革。
　　·參與型風格適合于業(yè)務模式或工作方法面臨重要的但不是必需的根本性變革的過渡性組織。
　　·目標導向型風格側重在一種相對穩(wěn)定的環(huán)境下形成十分明確的結果。
　　如果不同的領導風格都適合于組織變革型項目，那么我們可以預期，這些風格也適合于其它類型的項目。本研究定義了適合于工程與建筑項目以及信息與遠程通信技術項目的領導框架，拓展了以前的研究成果。由此總結出了成功項目主管的領導能力框架，可作為具體種類項目主管領導方式的樣板。
這樣就衍生出我們的研究問題：不同類型項目的成功項目主管，體現出的領導能力框架是怎樣的?
二、項目領導與項目成功
　　傳統的項目管理被認為是通過恰當的手段和技術取得成功的，而不管項目主管的個性與項目類型是否匹配。這與前面提到的研究結果和領導理論的逐年完善正好相反，可以說是形成了尖銳對比，過去幾乎80年里，人們曾嘗試確定領導者的個性、行為或能力，并判斷哪些個性、行為或能力在不同的環(huán)境要求下能使領導取得成功。那么，究竟是什么促進了項目的成功?
　　在一篇經典且被廣泛引用的文章里，Pinto和Slevin列出了他們發(fā)現的十個最為重要的項目成功因素，而無論項目類型如何。按當時對項目管理的理解，文章里未列出項目主管的能力與項目的合適性。
　　Wateridge建議在決定如何管理項目時，項目主管應先確定項目成功的重要標準，然后確定有助于其實施這些標準的成功因素，并選擇與這些因素有關的手段和技術。
　　近十年來最重要的研究工作之一是Cooke Davies 將項目成功與項目管理成功區(qū)分開來，前者與利用項目成果(通常為新產品或服務)實現預期商業(yè)效果有關，后者與實現為項目管理制定的時間、成本、質量或其它目標組合有關。
　　Muller和Turner使用了LDQ法和項目成功復合衡量法，確定了成功與項目主管的領導能力之間的相關性，形成了十種不同的成功指標，來評估項目主管在各自項目上取得的業(yè)績水平。標準見表2。
　　當前的研究目標是找出不同類型項目的合適的領導類型，類似于由Dulewicz和Higgs 提出的適用于不同程度的組織變革的領導類型。具體來說，我們的目標是：
　　· 確定不同類型的成功項目中的項目主管表現出的不同領導能力水平。
　　· 總結出項目主管領導能力框架與成功項目的關系。
三、各個角度的剖析
　　1.從應用領域剖析
　　這種方法確定了工程與建筑、信息與遠程通信技術和組織變革型項目的不同領導能力框架，見表3。這種與行業(yè)有關的特性，已經被研究人員在確定項目管理方法差異或不同行業(yè)間的成熟度時發(fā)現(例如Ibbs和Kwak，1997)。因而，這種分析的結果會引起具有跨行業(yè)投資項目的組織的興趣，可作為其培訓或任命不同類型項目的項目主管時的參考。
　　大多數成功工程項目的項目主管的批判性思維 (IQ)、開拓性(MQ) 以及影響力、激勵能力和責任心(三種EQ能力) 能力較強，但他們在人力資源管理相關能力指標方面只能算中等。
大多數成功的信息與遠程通訊技術項目的項目主管的各方面能力較強，除眼光(IQ) 為中等外。
　　大多數成功組織變革型項目的項目主管的各方面能力都較強，但開拓性、鍥而不舍 (兩種MQ) 和直覺(EQ)除外。
　　2.從復雜性剖析
　　該分析方法關注項目復雜性造成的領導類型差異性。結果可令具有相對單一項目的組織(從行業(yè)或應用類型上看)感興趣。
　　大多數中等復雜性的成功項目的主管在批判性思維(IQ)、管理資源、有效授權和開拓性(三種MQ能力)以及自我意識、敏感性、影響力和責任心(四種EQ能力)方面較強勢。
　　大多數高復雜性成功項目的主管的所有指標評價都較高。
　　3.從重要性剖析
　　這種分析方法關注因戰(zhàn)略重要性造成的領導能力框架差異。這種項目可能是一種出于法律原因而必須強制性完成的項目，可能是一個準備將現在產品與服務進一步完善的更新項目，也可能是一個為了進入新市場，將原有產品與服務重新定位的項目。這種分析的結果應能使具有單一應用領域項目的組織感興趣，這種興趣會因為項目重要性的不同而會有所變化。
　　大多數強制性成功項目的主管在批判性思維(IQ)、管理資源、有效授權、開拓性(三種MQ能力)、敏感性、影響力、激勵能力和責任心(四種EQ能力)方面較強勢。
　　大多數更新型成功項目的主管在多種能力上都較強勢，眼光(IQ)和直覺(EQ)除外。
　　大多數重新定位型成功項目的主管在多種能力上都較強勢，眼光和戰(zhàn)略愿景(兩種IQ)、鍥而不舍(MQ)和自我意識(EQ)除外。
　　4.從合約剖析
　　這種分析法關注在固定價格、實測數量或聯盟合約下項目領導能力框架的差距。分析結果應能使從交易成本經濟學或代理理論的管理觀點出發(fā)的項目主管感興趣，因此在應用領域上有相對單一投資項目的組織，可采用與客戶間簽訂不同的合約類型的方法。固定價格合約下，大多數成功項目的主管多種能力都較強勢，除直覺(EQ)外。
　　實測數量合約下，大多數成功項目的主管都顯示出多種強勢的能力，但在眼光和戰(zhàn)略愿景(兩種IQ)、溝通能力、有效授權、鍥而不舍(三種MQ能力)和直覺(EQ)方面較弱。
　　聯盟合約下大多數成功項目的主管也在大部分能力上表現強勢，只有眼光和戰(zhàn)略愿景(兩種IQ)、有效授權、開拓性(兩種MQ能力)、情感順應性和直覺(兩種EQ能力)分值較低。
　　5.領導能力剖析的驗證和比較
　　研究結果表明，魅力型領導框架因在不同類型項目應用中勝過幾乎所有領導能力框架，而成為最合適的框架。魅力型風格的領導表現出的所有情商指標都很高，一些管理商數子指標也較高。這已被Muller而Turner 的研究成果所證實，該研究表明情商能力和項目結果間具有較強的相關性，除工程與建筑項目外。
四、研究結論及實踐啟示
　　本研究采用了面向全世界、基于互聯網的調查問卷方式，以確定不同類型項目的成功項目主管的領導能力框架。通過關注成功主管的領導框架，我們找出了不同類型項目主管的領導能力強度和表現的差距。這種剖析方法被用來確定不同項目類型的項目主管最合適的領導框架。結果表明，一種IQ子指標(即批判性思維)和三種EQ子指標(即影響力、激勵能力和責任心)在不同類型項目的成功主管中表現都偏高。其他子指標的表現因項目類型而異。目前的研究將這些成果應用擴展到工程與建筑、信息與遠程通信技術項目中。成功項目主管的領導風格類似于Dulewicz和Higgs 定義的魅力型風格，這種風格建立在有效授權和參與高度變革的環(huán)境的基礎之上。
　　研究結果的實踐啟示為：
　　(1) 在任命項目主管時應考慮領導能力。目的在于使項目主管的個人能力與不同項目類型相匹配。
　　(2) 項目主管的培訓和深造應不局限于技術和管理技能，還應關注領導能力的拓展。
　　因此我們建議組織采取以下五個步驟：
　　步驟1：認清組織承擔的項目類型、適用于該類型項目的領導風格。bbs.mypm.net
　　步驟2：評估項目主管的領導風格�？刹捎糜�國Henley管理學院Dulewicz和Higgs 開發(fā)的領導研究問卷(LDQ)來評估。
　　步驟3：根據項目成功主管的領導框架拓展領導領域。這可通過培訓和傳授經驗來實現。blog.mypm.net
　　步驟4：當組織承擔了幾種項目類型時，必須保持項目主管個人的領導框架的中心地位并選擇合適的項目主管。


                                                                             2010-9-19